Una palanca ética para un mejor gobierno: la dirección pública profesional
¿Entre quienes se selecciona a los directivos públicos? Las respuestas son diversas según los territorios y los niveles de las Administraciones, pero intentaremos hacer una síntesis.
El protagonista del cambio radical que necesitan nuestras Administraciones para contribuir al reto de disminuir drásticamente los niveles de corrupción y/o malas prácticas de origen político – financiación de partidos, etc. - que nos asfixian – y que la Unión Europea nos reclama - tiene nombre y apellidos: dirección públicaprofesional. Hablamos de redefinir el acceso y las funciones de esos profesionales que han de hacer de rótula entre el poder político y el funcionariado, que ensambla tareas de decisor y de gestor, según los momentos y las circunstancias de cada organización. Hablamos de elegir mejor a las personas que han de ser capaces de asumir la gestión estratégica, la operativa y la del entorno político a la vez, ahora desde la independencia, añadiendo valores.
De ese relativamente pequeño grupo humano en cada organización pública depende el éxito o el fracaso de la ejecución de las políticas y la prestación de los servicios públicos. De su vitalidad, su comportamiento, su talento para involucrar a equipos, su capacidad para innovar, gestionar por resultados y generar redes y su posición ante la evaluación del desempeño, la rendición de cuentas, y la gestión del conocimiento, depende el prestigio y la eficacia del sector público, pero también la integridad institucional.
Siendo así, ¿merece la pena que las sociedades exijan que ese grupo humano sea elegido con más rigor que en la actualidad?, ¿merece la pena que se invierta un poco de energía en una reflexión profunda sobre cómo se ha de seleccionar a esas personas? Porque ¿qué perfil tiene ese reducido y vital núcleo humano ahora? ¿Entre quienes se selecciona a los directivos públicos? Las respuestas son diversas según los territorios y los niveles de las Administraciones, pero intentaremos hacer una síntesis.
En la General del Estado los puestos de ese ámbito, de alta dirección, de dirección general o de empresas y agencias públicas, etc. se eligen, mayoritariamente, de entre funcionarios que han de contar con la confianza, habitualmente de carácter político, de sus superiores con perfil claramente partidario, ministros, secretarios de Estado o subsecretarios, principalmente. En los cambios de gobierno este nivel suele ser cambiado totalmente incluso aunque permanezca el color político, ya que se suma al factor confianza partidaria la de tipo personal. Ese esquema de vinculación desde la confianza – política/partidaria y/o personal - se suele trasladara los puestos de dirección media, ya ocupados todos por altos funcionarios, de subdirecciones, direcciones provinciales, etc. Actualmente, a todos ellos, no se les requiere para el acceso al cargo o al puesto la demostración de competencias gerenciales, ni actitudes o comportamientos éticos. Todo ello no parece una garantía para convertir nuestra vetusta organización pública en una palanca para dinamizarla, y mucho menos para impulsar los valores y la ética, haciendo de dique de contención de las corruptelas con origen o destino principal en la financiación de partidos.
En las Comunidades Autónomas ese primer espacio - de direcciones y secretarías generales, gerencias de centros o entes, etc. – que depende de consejeros y consejeras, se construye, en conjunto, en mucha menor medida por funcionarios, y el factor confianza, especialmente el de la confianza política/partidaria, se vuelve mucho más relevante. La contaminación en el segundo espacio - subdirectores generales o responsables y jefes de departamento e incluso jefes de servicio - pues, tiende a aumentar. Salvo en contadas ocasiones, tampoco existen mecanismos de impulso de valores. Y, por desgracia, cuando existen, hemos visto que no garantizan la prevención de errores o equivocaciones.
El mundo local, muy diverso - grandes ciudades y el resto, diputaciones, consells y cabildos…- a caballo entre el modelo de las CCAA y el de la AGE, ocurre algo similar a lo descrito, sólo que en la inmensa mayoría de las corporaciones medianas y pequeñas, la cercanía física incrementa la influencia del factor político, para bien y para mal.
Así que en el debate de cómo reclutar directivos públicos – o como ir sustituyendo a los actuales -, de si deben ser seleccionados entre funcionarios o no - debate falso animado por los corporativismos de los altos funcionarios de un lado y de los aparatos de los partidos por otro que disputan esa fina pero esencial franja pública - incluso qué formación deben tener, cual debe ser su sistema retributivo , etc. debemos incluir cuales deben ser sus competencias éticas, las garantías de independencia y su rol en la definición y mantenimiento de las infraestructuras de integridad.
Las personas que integren la dirección pública profesional, reclutadas con publicidad y concurrencia desde el mérito y la capacidad, mayoritariamente, se deberían caracterizar por conocer en profundidad los sistemas propios de este entorno, como los de presupuestación, contratación y de función públicas, y entender que la dedicación, en ese nivel, tiene exigencias especiales en cuanto a los comportamientos – que deben ser ejemplares no solo en el propio desempeño sino en su faceta ciudadana - y que este mundo tiene condicionantes de rendición de cuentas ante parlamentos o plenos, de transparencia, de relación con la ciudadanía y con los medios de comunicación, etc., que le hacen diferente a otras responsabilidades.
Para la dirección pública profesional debemos garantizar su independencia con vinculaciones temporales distintas al ciclo político, por ejemplo, y reduciendo su remoción, principalmente a motivos de incumplimiento de contrato programa y no a razones de confianza; por otro lado se ha de someter a evaluaciones periódicas de su desempeño gerencial que, en su caso, puedan terminar con la relación. Y establecer, mediante prórrogas, un máximo de ocho años en el mismo puesto de trabajo.
Profesionalizar así la dirección pública es garantizar la eficacia y la eficiencia – y por lo tanto el futuro - de nuestro Estado del Bienestar y la integridad de nuestras instituciones.
Firmado por:
La fundación SEDAP para el Desarrollo Directivo,
la Federación Nacional de Profesionales del Desarrollo Local,a cabeza
Asociación por la Dirección PúblicaProfesional deCanarias,
la Unión Nacional de Jefes y Directivos de Policía Local,
la Asociación Valenciana de Técnicos de Personal de la Administración Local,
la Asociación Clubde Directivos Públicos Profesionales y
el Comité para la Excelencia de la Dirección Pública.
Quienes apoyamos decididamente la institución de la dirección pública profesional (DPP) hemos visto con satisfacción el acuerdo de gobierno entre el PP y Cs para Andalucía, que suma un impulso más a esta figura, con un significado especial por la importancia de aquella Comunidad Autónoma. Es verdad que quienes se sitúan en el lugar más exigente de la promoción de la DPP pueden decir que habrá que esperar para congratularse del todo, a conocer asuntos como el plazo de desarrollo del acuerdo, porque no es igual aprobar “un Proyecto de Ley de Despolitización [1] de la Junta de Andalucía que garantice la profesionalidad, imparcialidad, responsabilidad y honestidad de todas las personas al servicio de las instituciones públicas andaluzas” [2] en el primer año de gobierno, con vocación de implantar la normativa en los siguientes tres años, que hacerlo en los últimos meses de legislatura. Así, se quedaría en un brindis al sol. Tenemos sobradas experiencias para saber que el
MANIFIESTO A FAVOR DE UN ESTATUTO DE LA DIRECCIÓN PÚBLICA PROFESIONAL DEL SECTOR PÚBLICO DE ESPAÑA Nuestro entorno institucional internacional hace tiempo que viene apostando por una dirección pública profesional en el sector público empresarial y fundacional, ya que es evidente que este sector será clave en el proceso de fuertes transformaciones derivadas de los cambios tecnológicos y culturales que se están produciendo en esos ámbitos, y que se incrementarán con la presencia masiva de la robotización en los años próximos. En nuestro país , las oportunidades y avances que abrieron la ley del Estatuto Básico del Empleado Público en algunos ámbitos y la ley de Agencias, o no se han producido con la intensidad necesaria, o han desaparecido. En el primer caso encontramos el Estatuto Básico del Empleado Público de 2007, que apostaba con claridad por esa figura de dirección pública que estaba llamada “a constituir en el futuro un factor decisivo de modernización”, previendo que las
En breve estrenaremos un Gobierno de la Nación y también los de muchas comunidades autónomas y entidades locales, que estarán obligados a pactar para gobernar y dedicar mucho más tiempo a la política que a la gestión. Quizá sea el momento, opinamos desde la Asociación - con cuatro años por delante - , de acometer, de una vez por todas, una transformación en todos los niveles directivos de todas las Administraciones, empresas, autoridades independientes, sociedades, fundaciones y demás entidades del sector público. Paradójicamente - a nuestros ojos, tan poco amigos de cambios -, países con larga tradición de generación de altos empleados con vitola de éxito, como Francia con su ENA, ya han incluido en su agenda de reformas una revisión tan profunda de su modelo que algunos hablan de que no se debe excluir su supresión, en busca de un modelo más moderno. Aquí os dejamos un extracto sobre la reforma propuesta en Francia (artículos de Marie-Christine Corbier en Les Echos) https://ww
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