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La transición hacia un modelo de dirección pública integral en un gobierno regional. El caso de Andalucía.

Quienes apoyamos decididamente la institución de la dirección pública profesional  (DPP) hemos visto con satisfacción el acuerdo de gobierno entre el PP y Cs para Andalucía, que suma un impulso más a esta figura, con un significado especial por la importancia de aquella Comunidad Autónoma.   
Es verdad que quienes se sitúan en el lugar más exigente de la promoción de la DPP  pueden decir que habrá que esperar para congratularse del todo, a conocer asuntos como el plazo de desarrollo del acuerdo, porque no es igual aprobar “un Proyecto de Ley de Despolitización[1] de la Junta de Andalucía que garantice la profesionalidad, imparcialidad, responsabilidad y honestidad de todas las personas al servicio de las instituciones públicas andaluzas”[2] en el primer año de gobierno, con vocación de implantar la normativa en los siguientes tres  años, que hacerlo en los últimos meses de legislatura. Así, se quedaría en un brindis al sol.

Tenemos sobradas experiencias para saber que el hecho de que haya un proyecto de ley en un parlamento no asegura nada sustancial – véase el caso de hace años de la propuesta de la Associacio de Gestió pública de Catalunya – incluso que haya marcos jurídicos formales – como el caso del artículo 13 del EBEP de hace más de una década – o más allá, en desarrollo – como los casos de Extremadura y el País Vasco –, frente al enorme reto de transformación que tenemos por delante.

Ni es igual delimitar el alcance de la medida, “los directivos públicos, de carácter técnico”, a “los directores de las agencias, sociedades mercantiles, fundaciones y demás entes públicos instrumentales”, interpretando el resto “de otros puestos con funciones directivas que ahora son nombrados libremente por el Gobierno” de un modo restrictivo, que hacerlo de un modo extensivo.
Siendo un avance indudable el desarrollo restrictivo, el nuevo gobierno andaluz se situaría como líder de la transformación de la dirección pública si interpretara que en esos “otros puestos con funciones directivas” estuvieran incluidos director@s y secretari@s generales de las consejerías, los puestos que todo el mundo identifica como “altos cargos”, porque de eso es de lo que están hablando y sobre lo que están trabajando los países más avanzados.

Creemos que la intención de caracterizar la figura es suficiente cuando se indica que “todos ellos serán elegidos siempre por concurso público, abierto y transparente por un período de seis años entre personas con experiencia y formación acreditadas para el desempeño del cargo”. Aunque puestos a mejorarla podríamos señalar que además de “sujetos a una evaluación continua de su desempeño” su cese fuese vinculado a ella y al contrato programa que suele establecerse en otros países, precisando y acotando “las causas justificadas que se desarrollen en la ley”.

Los que nos situamos en el lugar más animador de la promoción de la figura de la dirección pública profesional en España desde la aprobación de esta figura en el EBEP, antes desde el Comité de Excelencia de la Dirección Pública (CEXDIP) y ahora desde la Asociación para la Dirección Pública Profesional (ADPP)[3], queremos subrayar ahora que la figura de la DPP ha entrado con fuerza en la agenda política y se encuentra ya, como vemos,  en los programas electorales y en los acuerdos de gobierno de diferentes fuerzas políticas de muchas administraciones, y que contribuir a dar respuesta, es nuestro compromiso como colectivo.

Por eso hoy traemos a colación esta reflexión sobre la idea de la transición en el proceso de instaurar la dirección pública profesional, conscientes de que, haya o no cambio de color político en el Gobierno correspondiente, la puesta en marcha de la DPP es un proceso sencillo pero no exento de dificultades. Afortunadamente hay experiencias exitosas muy cerca de nuestras fronteras físicas y culturales como Chile y Portugal que nos pueden indicar el camino, aunque cierto es que cada Gobierno tiene que desarrollar su propia transición.

Aquí indicamos los elementos básicos de un Modelo de Transición, con varias fases, hacia la DPP, que puede servir de guía a los Gobiernos:

1) El elemento nuclear es la persona, sin tener en cuenta la procedencia.
2) Cada persona tiene en el sector público un rol o función predominante pero esos roles no suelen ser compartimentos estancos.
3) Distinguimos fundamentalmente dos roles básicos de la DPP y un rol híbrido:
  • Rol A, básico: el relativo a la persona que ocupa un puesto de lo que conocemos ahora por alto cargo y realiza fundamentalmente funciones de carácter político, y que tiene directivos públicos a su cargo.
  • Rol B, básico: el relativo a, por un lado las personas que ocupan un puesto de alto cargo o, por otro lado, uno de alto funcionario, en ambos casos que la organización haya definido ya como DPP.
  • Rol C, híbrido: La persona que ocupa un puesto de alto cargo que está en una evolución de A a B.
La selección de las personas incluidas en A, como sabemos, se hace de una forma muy definida hasta ahora, basada principalmente en criterios de afinidad política y/o personal, pero también, en muchos casos, de idoneidad. 

Para la primera fase de transición, sería muy recomendable que se diseñara un proceso para ellas que incluyera un compromiso sobre  sus competencias - podrían ser  las que en su día publicamos bajo el título de “8 competencias de los gobernantes”– por ejemplo, haciendo una declaración de aceptación a través de un código ético, reformado o construido a estos efectos.[4]  Una segunda fase, dentro del mismo periodo de gobierno, podría incluir certificar esas competencias mediante un proceso independiente. Y la tercera fase, ya en un posterior ciclo de gobierno, consideraría esos puestos directamente como DPPs, momento en el que las personas que los ocupasen deberían superar una prueba de acreditación similar al del resto de directivos públicos.

La selección de las personas incluidas en los grupos B – altos cargos y altos funcionarios - se debe hacer siguiendo la normativa que resulte de aplicación (EBEP y normativa de desarrollo o sectorial) y recomendamos - porque así se hace en todos los modelos internacionales - que se utilice como núcleo de gestión de la selección un estándar de competencias directivas públicas, como el que el CEXDIP construyó para el CERPER[5], y que se acredite por una entidad externa e independiente - como hace la Agencia Española de Protección de Datos con los Directivos de Protección de Datos – o bien interna, con un mecanismo de supervisión independiente. En el caso de la Junta de Andalucía se cuenta con una organización que tiene todo el conocimiento necesario sobre competencias directivas y su evaluación: el Instituto Andaluz de Administración Pública. Estas personas deberían tener un tipo de selección / acreditación similar a los funcionarios que estén en los primeros niveles de su equipo, responsables de departamentos, áreas, y equivalentes.

La selección de las personas C,  claves para el buen funcionamiento de los Gobiernos en los primeros momentos, se seleccionan mediante un sistema ligero y rápido (días) que usa las 8 competencias básicas de A pero que tiene los elementos de C.

Finalmente, señalar que sentar “las bases de una administración pública cada vez más moderna, eficaz y profesional apostando por el mérito, la capacidad y la formación continua de nuestros funcionarios para responder a las exigencias de calidad en los servicios públicos”, restringir “el sistema de libre designación, generalizando el sistema de concurso de méritos para la provisión de puestos de trabajo en la Administración andaluza bajo los principios de transparencia, igualdad, mérito y capacidad”, a la altura del siglo XXI en la que nos encontramos, se llama seleccionar directivos públicos profesionales, de los niveles correspondientes.

Hay otras iniciativas de gran interés en el texto citado, como la de establecer “unas tablas salariales que ordenen y racionalicen las retribuciones de los altos cargos y directivos públicos de la Junta de Andalucía. Todos ellos cobrarán en referencia a las retribuciones que se establezcan anualmente para los cargos análogos en el Gobierno de la Nación, sin que puedan superar las que se prevean para estos últimos” para acabar así con la enorme desproporción que existe en algunos gobiernos, y las situaciones extrañas, como las que suceden cuando personas que ocupan puestos de altos funcionarios perciben retribuciones más altas que las de los altos cargos de los que dependen.

La última fase de desarrollo de la DPP haría extensiva o promovería esta figura al resto de los puestos de este tipo tanto propios - los director@s de centros docentes, hospitales y equipos de atención primaria de salud, de centros de menores, etc. – como los del conjunto institucional de la región - como los órganos directivos de las grandes ciudades, las gerencias subordinadas directamente a los órganos de gobierno de las universidades públicas, etc.-, momento en el que el gobierno de que se trate tendría una Dirección Publica Profesionalizada en todo su territorio.

Por supuesto que queda mucho por hacer - de ahí la idea de transición-, pero tenemos claro que estas raíces /personas profesionalmente seleccionadas permitirán un árbol / servicios públicos que crezca fuerte y sano.

Fermín Cerezo, Carlos Hernández, Rodrigo Martin y Fernando Monar son miembros de la Asociación para la dirección Pública Profesional.


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[1] Por cierto que a nosotros nos gusta hablar de despartidización para no seguir minusvalorando la mejor de las facetas de la idea de politización.
[2] En todo el texto utilizaremos el entrecomillado para citar frases textuales del acuerdo político mencionado.
[3] Publicando artículos comparando los modelos internacionales de alta dirección pública / Senior Executive Service / haute fonction publique,… poniendo de manifiesto que faltan muy pocos países de los considerados avanzados por incorporar esta figura, entrevistándonos con altos decisores, interviniendo en congresos y colaborando con otras asociaciones de empleados públicos.
[4] 1. saber ser ejemplar en su comportamiento público, 2. tener una extraordinaria capacidad de comprensión e integración del entorno en el sistema de toma de decisiones, 3. disponer de visión estratégica, 4. que sean líderes organizacionales, 5. formular bien los objetivos y las prioridades, 6. comunicar de forma efectiva, 7. impulsar la innovación y traer nuevas ideas y soluciones , y 8. seleccionar y dirigir equipos profesionales, creadores de valor público. Artículo publicado en Zoom News el 4/3/2015 http://www.compromisosdecalidad.es/2015/03/las-ocho-competencias-basicas-del.html

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